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管理需要KPI
李鸿章在上任江苏巡抚之前向老师曾国藩讨教署理一方的经验。曾国藩给出的至理名言是“四事三端”。即管理四类事情：兵、饷、吏、文。所谓三端：剖析、简要、综核。就是任何事物不管多么复杂，总可以一分为二、二分为四，分到不可拆分为止；任何事情都有一个发展的脉络，就是实际指标曲线；一旦设定目标指标值，必须进行考核，以便发现问题。
好与不好是相对的，需要在一定的时间和空间范围内进行系统化度量：
◉ 如果不能用数字表达某事，说明我们对其知之甚少；
◉ 如果对其知之甚少，我们就不能控制它；
◉ 如果不能控制它， 我们就只能靠运气。
衡量一家企业是否成功有三个主要的风向标，即雇员、营业额和利润增加；衡量一家企业制造管理是否成功也有三个主要的风向标，即制造周期、资源效率和过程稳定。
制造企业需要基于这三个风向标对工单、设备、人员、质量设定绩效指标，以衡量企业的制造过程是否卓越。如果我们不能正确定义制造KPI，就无法用信息技术系统支持我们考核6个制造业务流程（生产控制、生产准备、计划与排产、质量控制、设备维护和信息管理）是否有优化的空间。
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制造管理KPI
表1：VDMA 66412-1制造KPI
关于表1中KPI的计算以及应用说明，可参考VDMA 66412标准，本文不做详述。有必要简单提一下其中三个比较重要的指标：
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KPI的基础模型
当我们回顾VDMA 66412中KPI的计算公式，我们会发现其实就是“时间”与“数量”的加减乘除运算。
以“时间”为例，采集正确的时间的根本是需要合适的时间模型描述人员、设备和工单的时间账户，才能在实制造产执行过程中将实际数据记录到对应的时间账户。因此，MES支持制造KPI的第一个任务就是“时间”和“数量”建模。
图1：制造KPI中的工单时间模型
当MES已经将时间和数量过账到对应的人员、设备和工单模型中，MES支持制造KPI的第二个任务就是数据处理，即“计算KPI”。
图2：制造KPI的计算模型
以工序周转率为例，当管理层想降低工序之间的在制品库存，需要以这个KPI来度量当前水平、分析物料的睡眠时间，采取措施后又使用这个KPI来衡量措施是否有效。为正确获得这个KPI，在MES的功能中，必须包括以下几点：
◉ 采集每个工序的开始和结束时间，并计算工序制造周期
◉ 计算工单的制造周期（最后一道工序的结束时间 – 第一道工序的开始时间）
◉ 计算工单中所有工序制造周期的总和，并除以工单制造周期，获得工序周转率
此处，需要特别指出MES与使用传统纸张统计时间方式相比的优点。MES在过账时间或数量时，会同步过账到相关的工单、人员和设备。比如早上9点到12点是A工单3工序在5号设备上生产，其中从9点到10点是张三在做设备设置，10点到11点张三和李四一起操作设备，11点到12点是李四一个人操作设备。MES中的处理结果是：工序周期3小时（其中设置1小时，增值生产2小时）；设备生产时间3小时（其中设置1小时，增值生产2小时）；工序工时4小时（其中设置工时1小时，增值生产工时3小时）；张三工时2小时，李四工时3小时。
在计算出工序周转率的同时，MES也计算出精益生产比（因为已经有了增值生产时间和工单周期）；MES中若采集了工人的出勤时间，则马上可以计算出天的工人生产率；若过账了数量（良品、不良品、返工品），则设备OEE也可以呈现给管理层。
企业应该从三大风向标出发，选择符合企业生产管理模式的制造KPI，从设定时间和数量模型开始确定何时采集什么时间和数量。关于KPI标准值的设定，一开始很有可能无法找到合适的值，一方面可以取决于企业过往的管理经验，另一方面也可以参考MESA协会关于MES收益分析中描述的KPI范围。我们在后续的系列讲座中会谈及。
总之，制造管理必须有KPI来发现问题、明确改进方向和监控改进过程，否则只是大海捞针、盲人摸象，很难达成卓越制造的目标。